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建設公司全員主題教育專欄
建設公司“知企業、愛企業、興企業”主題教育活動講話
日期:2015-04-08    來源:

 

建設公司“知企業、愛企業、興企業”主題教育活動講話

公司黨委書記、董事長  王志文

根據錄音整理  未經本人審閱

同志們:

 

根據集團黨委的安排搞這次全員輪訓主題教育,全員輪訓工作每年一次,每年一個主題。2014年的主題是“企業強大,職工幸福”,2015年的主題是“知企業、愛企業、興企業”。今天利用半天時間,公司中層正職以上領導和機關全體人員進行培訓。下面我分三個層面和大家共同交流

一、企業發展歷程--“知企業、愛企業”

    先講建設公司,大家了解建設公司。大部分同志是從部隊1983體轉業過來的,也有一部同志是學生畢業后加入到我們企業的。我是土生土長建設公司的,之前在建設公司工作了19年,2001年離開建設公司14年,30多年時間基本上都在城建,對建設公司成長發展經歷比較清楚。去年回到建設公司至今大半年的時間,對建設公司熟悉比較快。今天利用這個機會我把建設公司老城建一公司)的發展經歷和大家共同回顧一下:

    建設公司從1983年轉業至今大概分三個階段,基本上是10年一個階段,1983年至1994年,1995年至2004年,2005年至2014年,三個階段形成一條拋物線。第一階段1983年至1994年是改革發展上升期,第二階段1995年至2004年是企業發展繁榮期,第三階段2005年至2014年是企業徘徊滑坡期。

    1、第一個時期1983年至1994年:改革發展上升期

    第一個時期從1983年至1994年。企業前身是基建工程兵,當時是52團和55團組成城建一公司。從部隊剛轉業初期,在部隊來講兩個團是好的,到地方轉業后遇到一些問題,社會對城建企業不太認可,但經過十年的發展,城建一公司發生很大變化。1983年至1986年四年時間,經理涂以光帶領城建一公司頑強拼搏取得一些榮譽,后期城建一公司做生意賠了錢,集團對城建一公司領導班子進行了調整,郭文忠、郁志桐先后接任城建一公司經理。郁總接任前在城建行業管理體系的格局是公司、工程處、施工隊,每個處有幾個隊接任后他打破傳統的幾十年建筑業的格局,全面推行項目法施工,先是城建一公司推行,緊接著在城建系統乃至全國建筑業推廣,項目法施工因此獲得國家科技進步三等獎實行兩層分離,管理層與作業層分開,組建項目經理部,下面是勞務、作業層管理體系的變化使施工企業飛速發展,市場也有一定的份額。剛轉業時與北京市地方老企業如建工集團等老企業沒法比,城建只能接一些傻大粗的活,房建、市政項目基本沒有。實行項目法施工后,體制的變化,城建也在逐步發展變化,所以說那個時期是改革發展期。從市場來講是從計劃體制向市場經濟轉變的過程中,國家處于建設期,1990年北京亞運會城建一公司接到不少任務,相對比建工、住總、城鄉建設集團少得多,但有一定份額,以老山自行車賽場、北京電視臺、武警指揮中心、昌平自行車賽場等項目為代表。出現了以青島郜三喜為代表的“6·15”英雄集體,是全國學習的典范。

    第一個時期1983年至1994年是企業改革發展上升期。

    2、第二個時期1995年至2004年:企業發展繁榮期

   第二個時期從1995年到2004年,是企業發展繁榮期。城建一公司以柯水深、張健、劉希模、胡美行、史喜亭為主要領導,這個時期是企業發展最好的時期。這個時期經歷了集團公司的資產重組,當時城建一公司3000多名職工,1999年集團組建上市公司搞剝離重組,把城建一、二、三、五、亞泰、七等七家施工企業實行主輔分離,留主業公司納入上市公司,輔業單位組建實業公司,成立了新創、新業、新望、新圖、新隆5家新字頭公司。剝離重組一年后到2000年集團又搞資產置換,把地產公司裝進上市公司,把主業公司換回。這十年城建一公司完全按項目法施工發展得比較好。2001年國家申奧成功,城建集團一舉承接了43項奧運工程,城建一公司參與了十余項奧運工程建設,以國家大劇院、鳥巢、奧運村等項目為代表。2003年公司為政府分憂參與“非典”小湯山醫院建設,由公司領導帶領職工奮戰七天七夜,勝利完成搶建工作

    第二個時期1995年至2004年是企業發展繁榮期。

    3、第三個時期2005年至2014年:企業徘徊滑坡期

   第三時期2005年至2014年是企業徘徊滑坡期。總體是發展的,但相對城建集團其他企業是滑坡的,到2014年公司走到低谷。分析滑坡期有幾方面原因造成:

    一是國企改革機遇沒有抓住,2001年到2004年國有企業改制,當時董事長劉龍華領導的集團公司提出總體發展思路“做強做大集團總部,放開搞活二級企業”:二級企業紛紛在改制搞人員分流。當時我在新創公司抓住了這個機遇,將防水公司、裝飾公司、京秦基礎公司、修理廠、構件廠、機電分公司六家企業成功改制,企業人員由1300人減至700余人。集團公司下屬大部分企業是整體改,如城建亞泰、安裝公司、道橋公司、六公司、九公司、三公司、十公司,改制后的企業都發展的很好。如今城建六公司每年完成產值50-60億元;道橋公司人員不多完成產值超過100億恰在那個時期建設公司既沒參與改制,人員也沒分流,錯過一次良機。

    二是奧運商機沒有抓住。2005年到2014年正是國家奧運建設高峰期,也是建筑業發展的高峰期,奧運工程、房地產、國家基礎設施大量建設,公司沒有抓住。當時公司參與奧運工程建設的國家大劇院、鳥巢、奧運村等項目都賠錢。

    三是城建一公司為給集團解決困難,收編了集團解體后的新隆公司、新望公司等幾家公司的1300多人,成立了若干管理公司,恢復了原來的三級管理,按當時企業想做強做大的思路發展是好的,但經過幾年的時間又重新調整,解體了管理公司,重新恢復二級管理,解體同時發現各級管理公司全部虧損。這個時期是非常痛苦的時期,管理失控、項目巨額虧損、公司虧損、富余人員沒有分流期間公司也嘗試改制,僅改出去大機租、試驗室、模架公司等50多人,對公司整體發展意義不大,公司整體滑坡。直到2014年公司全年任務1.8億,北京市場僅電子城、泛海、郭公莊等4個項目;拖欠五個月工資、七個月保險;欠外債將近10億,丟掉了特級資質,將近1700人的公司嚴重虧損。回顧公司的發展,痛定思痛。

    4、輝煌和榮譽

    城建一公司也曾經輝煌過,為國企改革發展作出貢獻。項目法施工、1993年6.15英雄集體為集團和公司爭得榮譽,全國都在學習;2003年非典時期搶建小湯山醫院,2008年汶川地震和2010年玉樹地震援建,以及2012年的“7·21”搶險救災,2008年奧運工程、國家體育場、大劇院、奧運村、首都機場T3航站樓。曾獲得多項施工企業獎項,16次榮獲中國建筑業魯班獎、國家優質工程獎和詹天佑大獎。公司先后獲得全國建設行業AAA信用企業、北京建設行業誠信企業、全國優秀施工企業、全國科技進步先進施工企業、全國質量效益型先進企業、全國用戶滿意企業、全國十大和諧企業文化獎、全國先進基層黨組織、中國建筑業領先企業等榮譽稱號。城建建設公司為國家做出很多貢獻,取得很多榮譽,也涌現出郁志桐、劉長祥、吳濤、孫維林、劉希模、柯水深、王允文、胡美行、史喜亭等建筑業的領軍人物。

    5、關于集團公司

    集團公司2014年實現新簽合同額926億元;企業總產值655億元;開復工面積4063萬平方米;房地產開復工面積580萬平方米;營業收入480億元;利潤總額25億元;資產總額968億元;人均收入8.99萬元,增長12.7%。品牌影響力持續提升。2014年,集團入選年度250家國際最大承包商和全球大承包商,分別排位214位和46位,入選中國企業500強第284位。4項工程入選“改革開放35年百項經典暨精品工程”。在市國資委年度及任期考核中,集團成為首家雙A級建筑企業。北京城建集團和上海建工集團已躍居全國建筑業老大。

    正因為集團公司的發展,幾年來對困難企業的補貼很大,沒有拋棄建設公司,帶領公司繼續向前發展。2015年,我國經濟發展進入新常態,直接的感受是經濟增長放緩,產能過剩,競爭加劇。具體到集團,則表現為“三期”疊加。一是市場急速變化期,現在市場變化非常快,尤其是2014年房地產市場的變化 ;二是產業轉型期,集團公司經過發展,基本形成工程總承包、房地產(集團三分之二的利潤來自房地產)、設計咨詢和軌道交通、園林綠化、物業經營管理、資本運作六大產業支柱的格局,處于提升階段;三是新一輪國企改革發展期。國企正處于全面深化改革的時期。在這“三期”疊加的過程中,挑戰是現實的,機遇是潛在的,挑戰和機遇同在,我們應該抓住機遇、正視挑戰。集團公司將繼續努力調結構、增效益、保增長,推動集團規模、質量和效益均衡高效發展。

    通過了解集團公司,了解建設公司的發展歷程,清楚建設公司在集團公司所處的位置,了解企業的同時要熱愛企業,企業所處環境好、氛圍好,具有行業優勢、地域優勢、軍旅文化和校園文化的結合。雖然企業存在很多問題甚至很多嚴重的問題,面臨著許多困難,是國有企業普遍存在的問題,是發展的問題,肯定有辦法解決。 

 

二、建設公司2014年工作回顧--“知企業、愛企業”

2014年是不平凡的一年,公司遇到了前所未有的挑戰。但是在集團公司的大力支持下,集團公司對建設公司的主要領導進行調整,對人員進行調整,對公司人員的支持、資金的支持很大。在全體員工的共同努力下,做了不少工作,克服困難,經過半年的努力,公司的雛形基本出來。公司制定了“一年打基礎、兩年上臺階,三年達到集團施工企業先進水平”的三年發展目標,恢復公司的元氣總體思路是“穩定、改革、發展”。

1、市場營銷方面。雖然任務不多,但先后中標了幾個項目,例如:62號院基業大廈工程8萬平米,河南開封大學四期工程10幾萬平米,京糧大廈4萬平米等工程,還有農光里、外交部等合作項目,中標面積在20多萬平方米。

2、文明施工、質量管理方面成績喜人。郭公莊、泛海、竇店、電子城等僅有的幾個施工項目都拿到了“結構長城杯”、“北京市綠色文明工地”獎項。特別是總后禮堂拿到了魯班獎,為公司爭得了極大的榮譽,在北京市4個魯班獎中位列第一。在集團公司和北京市的影響很大,鼓舞了建設公司士氣。

3、經營和財務工作扎實有效。一是經營工作年內完成了對內、對外的結算50多個,審計50多項。特別是下半年,短短幾個月時間完成了大量的工作,扎實有效,得到了有關方面的好評。經營活動分析會開的很務實,實事求是的分析公司的經營狀況,對下一步經營工作抓什么工作講的很清楚,很到位,管控能力有所提高。二是財務和資金運作方面良好。在外欠將近10億的情況下,維穩工作做得很好,公司工作正常運行,說明工作做的很到位。財務、行保等部門工作做,解決對外欠款的支付方式方法得當,欠供貨商的上千家,能解決一家是一家,欠款50萬元以下的已全部得到解決。欠上千萬的采取各種措施妥善處理,取得了很好的效果,清欠工作利用幾個月的時間,對多年形成的壞賬、死賬采取多種辦法收回了600多萬元資金,而且都是5年以上的項目。公司在施的泛海、郭公莊項目收款情況較好,給公司資金予以大力支持,公司也在積極的解決拖欠職工的各項費用并保證不再拖欠職工的工資和五險一金。

4、企業管理穩步推進。一是理順了公司的各項規章制度,修訂完善了物資管理規定、勞務管理規定等十幾項規章制度。二是機關、分公司的組織機構調整,特別是分公司的調整力度很大。先后撤銷了山東、河南、陜西等多個分公司,解體30多個無實體項目部;撤銷了護衛大隊、人才中心、離退休中心等機構,養人不養組織,養人不養機構。三是人員分流工作成績顯著。半年時間分流各類人員280人。四是出重拳治理虧損,進行虧損問責。審計結束的30多個項目分批進行處理問責,對責任人免職、撤職、開除等處理,50多人受到不同程度的處罰,處罰金額達到130多萬。公司在虧損問責上下了很大力度,給集團公司和建設公司職工一個交代。五是歷史遺留問題解決。通過解決歷史遺留問題挽回人心。歷史遺留問題的積累影響了建設公司發展,影響了公司的聲譽。對于歷史遺留問題不能回避,不能躲,新官要理舊賬。經過半年努力,拖欠多年的問題得到了有效的、妥善的解決。

5、黨建、工會、共青團工作對企業的發展、穩定做出了應有的貢獻。黨建、工會、共青團工作緊緊圍繞企業發展,順利完成了群眾路線教育實踐活動的相關工作。

以上這些扎實有效的工作為企業的發展打下了堅實的基礎。雖然沒有完成各項指標,但做的這些工作也是成績;之所以稱為成績是肯定1300名職工的工作,堅定大家的信心,沒有大家的努力就沒有今天的成績,也說明我們有一個好的團隊。在此,我代表公司董事會、黨委和新一屆領導班子對全體職工一年來的支持表示衷心的感謝!

6、存在的問題和面臨的挑戰

一是思想觀念需進一步轉變。建設公司大多數同志仍然存在著“等、靠、要”的思想,不適應市場經濟新形勢下的發展。自身的問題還要靠自身解決,轉變思想,轉變觀念。

二是企業的總體管理水平不高。最突出的是虧損問題具體表現在施工管理水平不高,缺乏精品,與好的項目比有明顯差距;經營管理水平總體不高,盈利能力差,虧損嚴重,基礎管理薄弱;機關的服務、監督水平有待于提高,主要表現在辦事效率、業務交圈、協調能力、監督能力、服務能力上。提高機關的效率迫在眉睫。機關要熱情服務,嚴格執法。

三是兩級班子的執行力、戰斗力有待提高。主要在執行力、擔當精神、處理業務的能力和工作責任心上。要提高、培養處理復雜問題的能力。

四是歷史遺留問題制約了公司的發展。歷史遺留問題客觀存在,是發展的包袱,是企業發展的瓶頸,制約了公司的發展。講問題的目的是為了能夠認清建設公司的形勢,實事求是的評價企業。知道問題才能知道下一步怎么做,目前建設公司的情況不要談做強、做大,而是要做實、做精。

五是存在市場不景氣、建筑任務的萎縮、職工隊伍老化、人才流失嚴重等問題。

 

三、建設公司2015年主要工作--“興企業”

2015年主要工作即“興企業”。面對困難和挑戰,我們必須樹立信心,迎難而上,以科學的發展觀制定公司發展規劃,團結帶領廣大職工為振興企業而努力。2015年公司將以“穩定、改革、發展”為主線,通過“五抓人心”:“抓黨員干部,凝聚人心;抓市場營銷,鼓舞人心;抓資金管理,穩定人心;抓項目管理,留住人心;抓歷史遺留,挽回人心。”調動企業及社會一切可以調動的力量為企業發展提供動力,實現“2015年打基礎,2016年上臺階,2017年大變樣”的目標。2015年將做好以下幾方面工作:

2015年計劃實現的經濟技術指標:完成中標合同額25億元,經營額16億元;施工產值16億元;經營性收款14.96億元;開復工面積210萬平方米;合同履約率100%;工程質量合格率100%;杜絕質量事故和重傷事故,實現新開工工程全部創建綠色文明安全工地和結構長城杯。

    1、市場營銷方面。2015年上報集團指標15億元,按公司1000人標準至少完成30億才能保證公司不虧損。市場營銷主要分四種方式:一是干好在手工程,爭取后續工程,這是最好的營銷方式。各項目部既要成為企業的盈利單位,還要成為樹立企業良好形象的窗口。二是要依靠公司領導、項目經理和項目班子成員的營銷。三是合作項目的營銷,利用優勢擴大市場四是擴大集團內部的市場。總體要以北京市場為主,外埠市場為輔,合作項目作為補充。

2、2015年經營承包的落實。經營承包分為兩部分,一是項目部,今年公司定的是3-6個點,盈利部分3:7分成。二是吊裝、機電、市政、裝飾、置業、物業等6家分公司目前的主要任務是帶隊伍、保穩定、人員安置,進行指標承包。今年要消滅虧損,項目和分公司不能出現新的虧損,要做到承包到位、落實到位、經營、財務等部門考核監督要跟蹤到位,責任追究要及時。

3、財務資金和成本管理。這是2015年工作的重頭戲。一是繼續加大清欠力度,加大資金回收的力度。二是加大支付力度,既要維護公司穩定,也要節約資金。三是管控措施要到位。四是開源節支,管理成本上要節約,減少招待費用和非生產開支。

4、歷史遺留問題的解決。一是年內要全部完成2013年以前的內外結算。二是完成歷史拖欠職工的各種費用。

5、企業管理方面。一是完成各種規章制度的建立和修訂,適應市場,適應現代管理。二是完成公司一級資質的重新就位工作,一項不能丟。做好特級資質的恢復工作,爭取兩到三年恢復拿到特級資質。三是加強合同和印章管理,防止和控制法律風險。四是徹底消滅項目虧損。

6、繼續做好機構改制和人員分流工作。目前公司有1300多人,2015年底公司控制在1000人以內,機關80-100人,還要分流300人,要在法律、合同的框架下采取各種措施分流。

7、加強兩級班子建設和干部隊伍建設。一是班子要團結。二是轉變觀念,解放思想,不換思想換位子,要敢于擔當,提高處理問題的能力。三是虧損問責常態化,絕不手軟。四是選人用人上堅持選擇用對企業做貢獻、持續盈利、群眾滿意的同志。

8、上半年完成公司的三年規劃。2015年打基礎,2016年上臺階,2017年大變樣,達到集團施工企業先進水平,恢復元氣。實事求是地、詳細地完善各項任務指標,明確目標和時間節點。

    同志們,讓我們結合集團公司組織的“知企業、愛企業、興企業”全員輪訓活動,著重了解企業情況,熱愛企業、興企業,做好2015年各項工作。相信有集團的支持,在新一屆領導班子的領導下,在全體職工的共同努力下,建設公司一定能夠恢復元氣再創輝煌。

 


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